市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益加劇，整個(gè)家居行業(yè)進(jìn)入真正的薄利年代，但是下游的配送、人員、倉儲(chǔ)等各項(xiàng)開支卻年年增長(zhǎng)，現(xiàn)在的經(jīng)銷商日子也越發(fā)難過。家居消費(fèi)形勢(shì)劇變，隨之而來的渠道變革、市場(chǎng)調(diào)整不斷深化，經(jīng)銷商也遇到了前所未有的挑戰(zhàn)。

然而，處于每天繁雜的工作，經(jīng)銷商會(huì)遇到各種各樣的經(jīng)營(yíng)管理的難點(diǎn)。本文將這些經(jīng)銷商普遍都會(huì)遇到的問題進(jìn)行了歸類匯總，并給出了一些經(jīng)營(yíng)建議，希望對(duì)各位經(jīng)銷商的經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)有所幫助。

經(jīng)營(yíng)方向：渠道or產(chǎn)品？

這涉及一個(gè)定位。經(jīng)銷商如何充分挖掘自己資源優(yōu)勢(shì)，將其轉(zhuǎn)化成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。每個(gè)經(jīng)銷商都承受市場(chǎng)的擠壓，同行的競(jìng)爭(zhēng)。與廠家，與同行間，與零售終端之間存在著利益博弈。

在每一輪回的博弈之中，都在拷問著經(jīng)銷商手上有多少張牌，能夠讓你取得最終的勝利。這就要求經(jīng)銷商必須在行業(yè)中建立起自己的核心優(yōu)勢(shì)。

經(jīng)銷商要取得行業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢(shì)，一般而言有2種方式：

一是成為某一品類的產(chǎn)品專家，專業(yè)戶。比如我們平時(shí)在市場(chǎng)上常常見到的：名酒經(jīng)銷商、牛奶大王，飲料大王等等。這種經(jīng)營(yíng)模式被很多經(jīng)銷商所推崇。

二是專做某一類渠道。如專做獨(dú)立店渠道或?qū)Ｗ隽魍ㄇ馈０岩活惽雷鰧Ｗ鐾?，形成自己的渠道?yōu)勢(shì)，成為渠道專家。

這兩種模式各有優(yōu)勢(shì)。

做渠道專家的優(yōu)勢(shì)為：

一、便于公司內(nèi)部的管理，招納優(yōu)秀人才；加強(qiáng)對(duì)渠道的控制力。

二、加快了新品的鋪市速度，便于靜耕市場(chǎng)。三能合理調(diào)配資源，提高資金的流轉(zhuǎn)率。四能不斷圍繞此渠道深耕細(xì)作，擴(kuò)大品類。

做產(chǎn)品專家的優(yōu)勢(shì)為：

一、能充分整合和利用資源。專做某一品類，就便于更好地協(xié)調(diào)與終端的關(guān)系。成為終端的強(qiáng)勢(shì)供應(yīng)商。

二、便于以所經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品的特性，來調(diào)整自己的渠道模式。更好地整合廠家資源，節(jié)省成本。

三、能在行業(yè)內(nèi)形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。更容易拿到大牌產(chǎn)品的代理權(quán)。

通過以上對(duì)兩種模式的分析，我們不難得出結(jié)論：經(jīng)銷商在選擇自己的經(jīng)營(yíng)方向時(shí)，要充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)，經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品面不易過寬，而在于精。

專耕于某一品類的某一渠道；更便于形成自己的優(yōu)勢(shì)，更易于取得最佳的經(jīng)濟(jì)效益。

利潤(rùn)分析：如何實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化？

經(jīng)銷商所經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品，銷量有大有小，利潤(rùn)有高有低。經(jīng)銷商在經(jīng)營(yíng)過程中要有所區(qū)別，合理搭配。銷量大的產(chǎn)品，往往利潤(rùn)低。資金占有量大。要適當(dāng)控制銷售量。

而銷售量不大的產(chǎn)品，往往利潤(rùn)高。應(yīng)作為重點(diǎn)推廣對(duì)象。對(duì)一些銷量很小，利潤(rùn)不高并且沒有前途的產(chǎn)品堅(jiān)決予以淘汰。

經(jīng)銷商每年學(xué)會(huì)對(duì)自己經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品作利潤(rùn)分析，根據(jù)各產(chǎn)品利潤(rùn)貢獻(xiàn)率的高低，來確定自己的經(jīng)營(yíng)方向。

對(duì)貢獻(xiàn)率排在后三位的產(chǎn)品予以淘汰。每年適當(dāng)更新自己經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，使得產(chǎn)品結(jié)構(gòu)更加合理化。實(shí)現(xiàn)利益的最大化。

人員管理：如何建立有效的考核機(jī)制？

經(jīng)銷商對(duì)業(yè)務(wù)人員的考核大多比較的簡(jiǎn)單。一般都采用基本工作加銷售提成的模式。這種模式比較簡(jiǎn)單、粗放。在實(shí)際操作過程中，會(huì)遇到以下三點(diǎn)問題：

一，是產(chǎn)品銷售進(jìn)入淡季階段，會(huì)引起業(yè)務(wù)人員的惰性心理甚至優(yōu)秀人員的流失。

二，是產(chǎn)品什么好銷，業(yè)務(wù)人員就銷售什么。不利于新品的推廣。

三，能力較強(qiáng)的業(yè)務(wù)人員，離職后單干。反而變成了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

應(yīng)該說：大部分經(jīng)銷商能夠提供的工資比較有限，難以招聘到優(yōu)秀的人才。而手下用的業(yè)務(wù)人員大多是一手培養(yǎng)出來的。做得時(shí)間長(zhǎng)的老業(yè)務(wù)員都掌握著公司重要的客戶資源。一旦流失對(duì)經(jīng)銷商有很大的影響。

在這種情況之下，經(jīng)銷商建立起有效的績(jī)效考核和管理制度，就特別重要。

經(jīng)銷商如何建立起有效的績(jī)效管理機(jī)制呢？筆者以為應(yīng)該作以下幾點(diǎn)的改變：

1、依據(jù)各自的工作內(nèi)容，分別制定考核標(biāo)準(zhǔn)，制定獎(jiǎng)懲措施。

2、將個(gè)人獨(dú)立運(yùn)作的模式轉(zhuǎn)變成團(tuán)隊(duì)協(xié)助模式。根據(jù)導(dǎo)購人員的工作能力和性格特點(diǎn)，依據(jù)銷售工作的各個(gè)環(huán)節(jié)，每個(gè)人負(fù)責(zé)工作的一個(gè)部分。

導(dǎo)購人員相互支撐，相互協(xié)助。發(fā)揮各自的特長(zhǎng)。以提高工作效率。同時(shí)降低對(duì)單個(gè)成員的依賴性。

3、提成標(biāo)準(zhǔn)要按所經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品在公司中的地位以及利潤(rùn)率來制定。

4、制定月度銷售指標(biāo)時(shí)，不但要制定總銷售目標(biāo)，同時(shí)也需要按品類制定分項(xiàng)目標(biāo)。

5、定期的例會(huì)制度和培訓(xùn)制度。保證全員的共同成長(zhǎng)、發(fā)展。

6、讓骨干業(yè)務(wù)人員參股，按公司利潤(rùn)每年分紅，增強(qiáng)其對(duì)公司的歸屬感。

管理架構(gòu)：建立完善公司制度

第一代經(jīng)銷商大多起源于家族型、夫妻老婆店的模式。男主外，女主內(nèi)，小姨子做財(cái)務(wù)，老丈人管倉庫。這種家族型的管理模式在企業(yè)起步，發(fā)展階段起了重要的作用。親情化的管理體現(xiàn)出的合力，讓第一代經(jīng)銷商完成了原始積累。

但隨著企業(yè)的發(fā)展和規(guī)模的擴(kuò)大，家族型的企業(yè)的弊端暴露無遺。第一企業(yè)內(nèi)部的管理制度形同虛設(shè)，家族內(nèi)部的矛盾，直接影響到企業(yè)的發(fā)展。

第二人才的壓制。公司內(nèi)部員工之間形成兩大部落。一是與老板有親屬關(guān)系的特殊階層，二是非親非故的普通員工。這兩大部落的爭(zhēng)斗，會(huì)導(dǎo)致主干人員的流失。

第三家族型的企業(yè)會(huì)引起利益上的紛爭(zhēng)。公司起步時(shí)，尚能同心協(xié)力。規(guī)模大了，親屬間難免會(huì)為利益而發(fā)生矛盾。

要想讓自己的企業(yè)做大做強(qiáng)，就必須改變現(xiàn)行的家族管理模式。向制度化，系統(tǒng)化管理模式過渡。

家族化企業(yè)如何轉(zhuǎn)變？筆者以為應(yīng)做好以下幾點(diǎn)：

一、讓一些元老級(jí)的員工退休。這類人已成為公司發(fā)展的障礙。留在公司，利小弊大。

二、股權(quán)集中。如果公司多股東的經(jīng)銷商，建議把分布在親戚手中的股份購買回來。公司股權(quán)需高度集中，掌握話語權(quán)。才能避免在一些原則問題扯皮。

三、讓老婆回家，或者自己退居二線。公司只能有一個(gè)核心，多頭領(lǐng)導(dǎo)會(huì)引起混亂。

四、敢于高薪引進(jìn)人才。在公司關(guān)鍵崗位上如業(yè)務(wù)部分，要舍得花錢聘請(qǐng)素質(zhì)能力強(qiáng)的人才。

五、建立起完善的管理制度運(yùn)作流程，并保障制度的嚴(yán)肅性。

資源管理：如何向廠家爭(zhēng)取最大費(fèi)用支持？

經(jīng)銷商做強(qiáng)做大，離不開廠家的支持。廠商之間相互支持，相互配合，才能打開市場(chǎng)局面，獲得雙方共贏。

經(jīng)銷商對(duì)廠方的支持，有三大誤區(qū)：

一，我不需要支持，只要廠家給我裸價(jià)運(yùn)作就是。省得雙方扯皮。這種模式，常常為小廠家所接受。這樣的產(chǎn)品常常是短線產(chǎn)品，一般沒什么前途的。

二，是支持越大越好。廠家市場(chǎng)支持力度大，意味著廠家的希望值也高。廠家的近功近利，如果沒達(dá)到希望的目標(biāo)，廠家往往會(huì)放棄市場(chǎng)。因此廠家的市場(chǎng)投入費(fèi)用不是越多越高。

三，廠家所投入的費(fèi)用，是我應(yīng)得的利益。省下來就是利潤(rùn)。所以盡量克扣，虛報(bào)費(fèi)用。正因?yàn)榇嬖谥齻€(gè)誤區(qū)，所以經(jīng)銷商要取得廠方的支持，難度重重?；蛘唠y以取得合理范圍內(nèi)的最大支持力。

經(jīng)銷商如何爭(zhēng)取廠方的最大支持呢？

一、說服廠家，將你所轄的市場(chǎng)，列入廠家的重點(diǎn)市場(chǎng)、樣板市場(chǎng)。生產(chǎn)廠家對(duì)市場(chǎng)的重視程度越高，市場(chǎng)投入比例越大。

二、廠家銷售管理層確定好市場(chǎng)運(yùn)作方案后，全力配合。你配合度越高，廠家的支持力度就越大。

三、市場(chǎng)投入費(fèi)用的透明化。盡量把各項(xiàng)費(fèi)用花到明處，不要垂涎廠家的支持費(fèi)用，眼光要放長(zhǎng)遠(yuǎn)，該投入市場(chǎng)的一定要投入市場(chǎng)，同時(shí)讓廠家看到效果。

四、適當(dāng)增加自己的投入力度。以自己的小投入來換取廠家的更大投入，換取市場(chǎng)的增量，從而為自己帶來更多的利潤(rùn)！

企業(yè)發(fā)展：以利取勝還是以量取勝

經(jīng)銷商都有一個(gè)深刻的體會(huì)：“暢銷的產(chǎn)品不賺錢，賺錢的產(chǎn)品不暢銷”。既賺錢又暢銷的產(chǎn)品少之又少！

對(duì)于要量，還是要利？經(jīng)銷商分成兩大門派：一類是毛利率低于10%的產(chǎn)品我不做。

另一類是我經(jīng)銷的產(chǎn)品，只賺5個(gè)點(diǎn)。多了不賺。這兩種門派態(tài)度截然相反，但各有各的道理。

第一類經(jīng)銷商的想法是：“無利不起早”。不賺錢的雞肋產(chǎn)品做它干什么？毛利率低于10%，再扣除儲(chǔ)運(yùn)，人工，損耗，利稅等，就是一個(gè)搬運(yùn)工。

第二類經(jīng)銷商的想法是：“薄利暢銷”。利小但量大一樣賺錢。

經(jīng)銷商們就會(huì)問：企業(yè)發(fā)展是以利取勝還是以量取勝。經(jīng)銷商必須保持合適的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)基礎(chǔ)上，把量做大。

但如何做到這一點(diǎn)呢？經(jīng)銷商應(yīng)該做好以下幾點(diǎn)：將所經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品分為三大類。

一類產(chǎn)品有利無量，這類產(chǎn)品屬于朝陽產(chǎn)品。經(jīng)營(yíng)這類產(chǎn)品是準(zhǔn)備著賺明天的錢。

二類產(chǎn)品是有量而利薄。這類產(chǎn)品屬于夕陽產(chǎn)品。經(jīng)營(yíng)這類產(chǎn)品目的是穩(wěn)住自己的客戶。

三類產(chǎn)品是有量而有利。這類產(chǎn)品屬于黃金產(chǎn)品。盡可能保持現(xiàn)有利潤(rùn)基礎(chǔ)上，把量做大。

而這三類產(chǎn)品在經(jīng)銷商經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品中控制在30—30—40%的比例范圍內(nèi)。對(duì)一類產(chǎn)品重在培育。對(duì)二類產(chǎn)品適當(dāng)控制銷量。三類產(chǎn)品不輕易減價(jià)。