數(shù)字時代，在電商的擠壓之下，傳統(tǒng)實體零售企業(yè)倒閉的倒閉、轉(zhuǎn)型的轉(zhuǎn)型，難道最終都將在電商巨頭們的重壓之下轟然倒塌嗎?實體零售最終將走向死亡，這是大勢所趨嗎?

在每年一度的年底購物季中，無論是圣誕狂歡、“網(wǎng)絡(luò)星期一”搶購，還是“黑五”血拼，大把囤貨的剁手“黨”不會吝惜自己的錢包，除了買買買，還是“買買買”。相關(guān)的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，在2018年的年底購物季中，英美兩國的電商銷售額占比繼續(xù)增長，戰(zhàn)績驚人。

與之形成鮮明對比的，是英美兩國屢創(chuàng)歷史新高的實體零售店的關(guān)店速度。這其中，開創(chuàng)了按目錄訂購的先河、被視為那個時代的“亞馬遜”的美國零售業(yè)代表的“祖師爺”西爾斯(SEARS)，在2018年年底宣布申請破產(chǎn)保護(hù)，更是令日漸式微的傳統(tǒng)零售業(yè)蒙上了陰影。

數(shù)字時代，在電商的擠壓之下，傳統(tǒng)實體零售企業(yè)倒閉的倒閉、轉(zhuǎn)型的轉(zhuǎn)型，難道最終都將在電商巨頭們的重壓之下轟然倒塌嗎?實體零售最終將走向死亡，這是大勢所趨嗎?

購物季電商唱主角

美國消費(fèi)者在2018年的年底購物季創(chuàng)下了6年以來的零售新紀(jì)錄，零售總額在2018年11月1日至2018年12月24日期間同比增長5.1%，零售規(guī)模超過8500億美元。

來自美國財經(jīng)媒體CNBC的消息顯示，美國線上網(wǎng)購零售業(yè)戰(zhàn)績更是驚人，創(chuàng)下了25億筆訂單。在感恩節(jié)前的星期三到黑色星期五之間，電商在線銷售額同比增長了26.4%。分析人士表示，美國股市低迷和政府部分關(guān)門并沒有抑制消費(fèi)者的購物信心和支出預(yù)算。相反，在線網(wǎng)購銷售額的增長引領(lǐng)了整個年底購物的繁榮。

2018年的“網(wǎng)絡(luò)星期一”已成為美國歷史上最大的網(wǎng)購日，線上銷售額在一天之內(nèi)達(dá)到79億美元，而購物者在“黑色星期五”則花費(fèi)了62億美元。

相比之下，英國消費(fèi)者在2018年年底購物季整體的剁手實力雖然并不如往年，但也很不錯。據(jù)媒體報道，2018年12月26日，也就是節(jié)禮日(Boxing Day)當(dāng)天，英國消費(fèi)者共花費(fèi)了約47.5億英鎊，其中37.1億英鎊來自實體店內(nèi)銷售額、10.4億英鎊來自線上消費(fèi)。盡管線上消費(fèi)的數(shù)額不及實體店，但同比增長幅度卻高達(dá)20%。與此同時，出門上街購物的客流量下降了6.2%，是近年來的最大降幅。

據(jù)CNBC報道，2017年美國消費(fèi)者在線上的消費(fèi)高達(dá)4530億美元。從全球范圍來看，線上購物的需求潛力仍然非常大：歐洲的線上需求增長速度是實體銷售的10倍;東南亞的電子商務(wù)市場也是飛速發(fā)展，僅2017-2018年，其市場規(guī)模就從109億美元上升至232億美元。

作為全球最大的電子商務(wù)市場的中國，2017年的線上消費(fèi)數(shù)字是美國的兩倍還多，總計超過1萬億美元。同時，在中國和美國，線上銷售額占總銷售的比例還一直在上漲。

傳統(tǒng)零售舉步維艱

與蒸蒸日上、勢頭迅猛的電商形成鮮明對比的，是傳統(tǒng)實體零售的日漸沒落。

回顧2018年的英美傳統(tǒng)零售業(yè)，最令人唏噓的是兩家老店——玩具反斗城和西爾斯百貨提出破產(chǎn)申請。而進(jìn)入新的一年，英美傳統(tǒng)零售面臨的巨大挑戰(zhàn)絲毫沒有減弱。

《財富》雜志甚至報道稱，作為影響幾代美國人生活的零售業(yè)標(biāo)桿，西爾斯的破產(chǎn)將成為電子商務(wù)推動零售行業(yè)轉(zhuǎn)變產(chǎn)生的最大不幸。

不僅僅是個別的大型零售商，最近3年，美國服飾品牌American Apparel、澳大利亞服飾品牌QUIKSILVER、美國最大連鎖平價鞋店P(guān)ayless、美國女性服飾NASTY GAL、美國高端牛仔品牌TRUE RELIGION等相繼破產(chǎn)，對整個美國傳統(tǒng)零售業(yè)的打擊可想而知。2017年，美國關(guān)閉的零售商店更是創(chuàng)下了歷史新高。

而在美國之外，新加坡和英國的零售業(yè)同樣狀態(tài)低迷。在英國，2017年有近6000家商店關(guān)閉，相當(dāng)于每天有16家商店關(guān)門歇業(yè)。

線下零售的轉(zhuǎn)型啟示

相較于歐美傳統(tǒng)零售的關(guān)店潮，起步較晚的中國零售業(yè)則正在重構(gòu)商業(yè)零售的新模式，探尋新的生存之道。

中國是世界上最大的電子商務(wù)市場，美國排名第二，而世界其他國家和地區(qū)的總和則占到全球線上銷售額的1/3。雖然歐美電商來勢洶洶，但與中國“雙十一”購物節(jié)相比，以上數(shù)字就有些不值一提了：僅阿里巴巴在2018年“雙十一”當(dāng)天就成交了308億美元。

以《財富》雜志為代表的一批西方主流媒體認(rèn)為，阿里巴巴和騰訊代表的中國科技巨頭的模式，是全球商業(yè)的未來。無論是《財富》還是《福布斯》都認(rèn)為，理解阿里巴巴和騰訊的投資及商業(yè)策略，以及它們向全球蔓延的影響力，對理解商業(yè)的未來發(fā)展至關(guān)重要。

其中，西方媒體重點(diǎn)關(guān)注的是以阿里為代表的線上線下實現(xiàn)同步增長的商業(yè)模式。這場發(fā)生在中國的零售業(yè)變革，象征著未來的方向。

《巴倫周刊》也發(fā)表文章說，這種商業(yè)模式對中國線下消費(fèi)者的數(shù)字化改造迅速而深入，且效果顯著。

《財富》雜志的執(zhí)行主編拉辛斯基認(rèn)為，以阿里巴巴為代表的中國科技巨頭，實現(xiàn)了大規(guī)模的跨部門協(xié)作，重構(gòu)了零售業(yè)上下游的各個環(huán)節(jié)，而在這些方面，亞馬遜和沃爾瑪都相形見絀。新零售的核心理念，不應(yīng)再把零售割裂成線上線下兩個渠道，對于用戶來說，它們應(yīng)該是一個緊密聯(lián)系和互動的有機(jī)整體。

百思買逆襲意義非凡

如今，歐美傳統(tǒng)零售面臨的問題是，實體零售不敵運(yùn)營方式更科學(xué)的沃爾瑪、家得寶，而當(dāng)公司試圖進(jìn)軍線上零售時，又遭遇了亞馬遜等電商巨頭的全方位壓制。

隨著近幾年電商的崛起，包括西爾斯在內(nèi)的傳統(tǒng)實體零售行業(yè)本就遭遇巨大的沖擊，再加上其自身策略選擇的失誤，失去了大片富有競爭力的產(chǎn)品領(lǐng)域，增加了很多拖累公司發(fā)展的業(yè)務(wù)線，更令企業(yè)的生存發(fā)展雪上加霜。

這么看來，實體零售的未來著實令人擔(dān)憂。

不過，就在西爾斯百貨破產(chǎn)清算的前一刻，它提交了一份收購要約，似乎使這家已走到破產(chǎn)邊緣的前美國零售業(yè)巨頭有機(jī)會繼續(xù)在2019年生存下去。

不過，一片哀鴻中的傳統(tǒng)零售業(yè)仍不乏亮點(diǎn)——頂住亞馬遜等電商沖擊，創(chuàng)造出差異化戰(zhàn)略優(yōu)勢的美國實體零售店百思買(Best Buy)，或許可以給實體零售帶來一些啟示和一線希望。

2012年前后，百思買遭遇亞馬遜的沖擊，包括百思買高管在內(nèi)的許多人都認(rèn)為，百思買快要倒閉了。然而，這種情況不僅沒有發(fā)生，而且百思買還在接下來的幾年里實現(xiàn)了翻盤。

《彭博商業(yè)周刊》在《百思買的逆襲》一文中分析了百思買的三大策略，第一大策略就是百思買解決了展廳困境并對實體店進(jìn)行了電商化運(yùn)營。

所謂的展廳困境就是光看不買，消費(fèi)者在實體店里體驗商品，然后回家在亞馬遜上下單。百思買的解決之道就是，宣布百思買商品的價格將和亞馬遜以及其他十多家電商平臺的報價一致。這一決定雖然以犧牲百思買的利潤為代價，但也極大地抵消了電商的價格優(yōu)勢，從亞馬遜手中搶回了客戶。

在電商化運(yùn)營方面，百思買奉行的宗旨是——亞馬遜有的，百思買都有;亞馬遜沒有的，百思買也要有。

要知道，亞馬遜的王牌之一就是向消費(fèi)者收取會員年費(fèi)、免費(fèi)送貨的服務(wù)，而百思買不僅連年費(fèi)都不收，還能做到多數(shù)網(wǎng)購商品都可以在兩天內(nèi)免費(fèi)送達(dá)，跟亞馬遜的速度一樣快。不僅如此，百思買還整合了庫存和相關(guān)的智能應(yīng)用，消費(fèi)者在網(wǎng)上下單后，既可以由百思買配送，也可以去實體店自提。這樣既提高了配送效率，而且消費(fèi)者也能盡快拿到貨物。

百思買的第二個策略是為消費(fèi)者提供上門服務(wù)——個人首席技術(shù)官服務(wù)(Personal Chief Technology Officers)。個人首席技術(shù)官的主要工作就是上門幫助消費(fèi)者實施智能家居解決方案，或者幫助甚至教會消費(fèi)者怎么更好地使用現(xiàn)有產(chǎn)品，且所有服務(wù)都是免費(fèi)的。

這一服務(wù)并不是一次性的。百思買對上門工作人員的要求也非常明確——除了對產(chǎn)品具有極高的專業(yè)度之外，還不能讓消費(fèi)者有被推銷產(chǎn)品的感覺。為此，百思買還規(guī)定，個人首席技術(shù)官只拿年薪不拿提成。

《彭博商業(yè)周刊》為此舉了一個例子：一個消費(fèi)者家中的電視機(jī)壞了，便聯(lián)系百思買的個人首席技術(shù)官來維修。但經(jīng)個人首席技術(shù)官診斷后告訴該消費(fèi)者，維修的費(fèi)用都可以買一臺新的電視機(jī)了。該消費(fèi)者表示同意換新的同時詢問新的電視機(jī)什么時候能送到，此時已經(jīng)是10點(diǎn)了，而百思買個人首席技術(shù)官的回復(fù)是——11點(diǎn)。

這個速度，可以說趕超了中國。

作為美國最后一家全國連鎖的傳統(tǒng)電器巨頭，百思買的成功逆襲代表的是傳統(tǒng)零售業(yè)在時代的浪潮中重新定位的一種嘗試。百思買從瀕臨倒閉到起死回生，要對抗的不僅僅是亞馬遜，更重要的是在面臨變革的時候如何實現(xiàn)自我顛覆。

正如百思買掌門人休伯特·喬利所說，傳統(tǒng)零售要想和亞馬遜競爭，就得做亞馬遜做不到的事。

除了上述優(yōu)勢之外，百思買還有一點(diǎn)優(yōu)勢是亞馬遜所沒有的——超過1000家大型商店。一個有趣的趨勢是，不少零售商正在擴(kuò)展線下店面，像亞馬遜就開設(shè)了大約20家實體書店、至少6家亞馬遜便利店，以及只上架在亞馬遜網(wǎng)站上評級為4星商品的亞馬遜4星商店。

雖然實體店的銷售數(shù)據(jù)不像線上銷售數(shù)據(jù)那么令人驚喜，但有證據(jù)表明，在實體店購物的消費(fèi)者最終還是會從在線平臺購買更多的東西。

可以看出，電子商務(wù)的重點(diǎn)和優(yōu)勢還是在收集數(shù)據(jù)上，開設(shè)實體店能夠為這些科技巨頭提供更多關(guān)于購物行為方面的數(shù)據(jù)，這就會幫助巨頭們?yōu)榫€上和線下消費(fèi)者提供更好的服務(wù)。

回顧2018年的英美傳統(tǒng)零售業(yè)，最令人唏噓的是兩家老店——玩具反斗城和西爾斯百貨的提出破產(chǎn)申請。而進(jìn)入新的一年，英美傳統(tǒng)零售面臨的巨大挑戰(zhàn)絲毫沒有減弱。

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